■
問題: 工程遅れが発生した。
なぜ1: なぜ工程が遅れたのか？
- スキルの高い担当者Aが病欠したため、担当していたタスクが完全に停止した。
- 担当者Aしかその開発の詳細を理解しておらず、他のメンバーが代替できなかったため。
- 担当者Aの病欠期間が長期にわたる可能性があり、プロジェクト全体のスケジュールに影響が出始めたため。
なぜ2 (なぜ1-1に対して): なぜスキルの高い担当者Aが病欠したのか？ 1.1.1. 過重労働により体調を崩し、業務を継続できる状態ではなかったため。 1.1.2. 予期せぬ重病や怪我に見舞われ、長期の休養が必要になったため。 1.1.3. 精神的なプレッシャーやストレスにより、心身のバランスを崩してしまったため。
なぜ2 (なぜ1-2に対して): なぜ担当者Aしかその開発の詳細を理解しておらず、他のメンバーが代替できなかったのか？ 1.2.1. 担当者Aに開発が属人化しており、他のメンバーへの知識共有や引継ぎがされていなかったため。 1.2.2. 他のメンバーのスキルセットが、その高度な開発に必要なレベルに達していなかったため。 1.2.3. チーム内に、担当者Aの専門分野を理解できる人材が他に存在しなかったため。
なぜ2 (なぜ1-3に対して): なぜ担当者Aの病欠期間が長期にわたる可能性があり、プロジェクト全体のスケジュールに影響が出始めたのか？ 1.3.1. 担当者Aの病状が重く、回復に時間を要すると医師から診断されたため。 1.3.2. 担当者Aの代替となる人材を外部からすぐに確保することが困難なため。 1.3.3. 担当者Aが担当していたタスクが、プロジェクト全体のクリティカルパス上にあり、遅延が全体に波及するため。
なぜ3 (なぜ2-1-1に対して): なぜ過重労働により体調を崩し、業務を継続できる状態ではなかったのか？ 1.1.1.1. プロジェクトのスケジュールが非常にタイトで、恒常的に長時間労働が発生していたため。 1.1.1.2. 担当者Aに業務が集中しており、他のメンバーにタスクを分担することが難しかったため。 1.1.1.3. 担当者A自身も責任感が強く、無理をしてでも業務を続けようとしてしまったため。
なぜ3 (なぜ2-1-2に対して): なぜ予期せぬ重病や怪我に見舞われ、長期の休養が必要になったのか？ 1.1.2.1. これは予測不可能な事態であり、直接的な予防策を講じることは難しい。 1.1.2.2. ただし、日頃の健康管理が不十分だった可能性も否定できない（例：疲労蓄積による免疫力低下）。 1.1.2.3. 業務環境における安全配慮が不足していた可能性も考えられる（例：オフィス環境の不備による体調不良）。
なぜ3 (なぜ2-1-3に対して): なぜ精神的なプレッシャーやストレスにより、心身のバランスを崩してしまったのか？ 1.1.3.1. 高いスキルが求められるプレッシャーの中で、孤独に業務を進めていたため。 1.1.3.2. プロジェクトの進捗に対する不安や、責任の重さを過度に感じていたため。 1.1.3.3. チーム内でのコミュニケーションやサポート体制が不足しており、精神的な負担を軽減できなかったため。
なぜ3 (なぜ2-2-1に対して): なぜ担当者Aに開発が属人化しており、他のメンバーへの知識共有や引継ぎがされていなかったのか？ 1.2.1.1. 担当者Aのスキルが高すぎるため、他のメンバーが理解するには時間がかかると考えられていたため。 1.2.1.2. 担当者A自身が多忙で、他のメンバーに教える時間的な余裕がなかったため。 1.2.1.3. チーム内に知識共有を促進する文化や仕組みが整っていなかったため（例：ドキュメント作成のルールがない）。
なぜ3 (なぜ2-2-2に対して): なぜ他のメンバーのスキルセットが、その高度な開発に必要なレベルに達していなかったのか？ 1.2.2.1. チーム全体のスキルレベル向上が課題であり、教育研修制度が十分に機能していなかったため。 1.2.2.2. 採用時に、その高度な開発に必要なスキルを持つ人材を確保できていなかったため。 1.2.2.3. チームメンバーのキャリアパスや育成計画が明確でなかったため、必要なスキル習得のモチベーションが低かったため。
なぜ3 (なぜ2-2-3に対して): なぜチーム内に、担当者Aの専門分野を理解できる人材が他に存在しなかったのか？ 1.2.3.1. プロジェクトの立ち上げ時に、必要な専門性を持つ人材を十分に確保できなかったため。 1.2.3.2. 担当者Aの専門分野が非常に特殊で、社内に他に該当するスキルを持つ人材がいなかったため。 1.2.3.3. チームの構成が、特定のスキルを持つ人材に偏っていたため。
なぜ3 (なぜ2-3-1に対して): なぜ担当者Aの病状が重く、回復に時間を要すると医師から診断されたのか？ 1.3.1.1. これは予測不可能な事態であり、直接的な予防策を講じることは難しい。 1.3.1.2. ただし、発症の原因が過重労働やストレスである可能性も考えられる。 1.3.1.3. 早期発見や早期治療が遅れた可能性も否定できない（定期的な健康診断の未実施など）。
なぜ3 (なぜ2-3-2に対して): なぜ担当者Aの代替となる人材を外部からすぐに確保することが困難なためか？ 1.3.2.1. 担当者Aのスキルが非常に特殊で、市場に該当する人材が少ないため。 1.3.2.2. 緊急の人材募集に対する採用プロセスが煩雑で、時間がかかるため。 1.3.2.3. 適切なスキルを持つフリーランスや派遣社員を見つけることができなかったため。
なぜ3 (なぜ2-3-3に対して): なぜ担当者Aが担当していたタスクが、プロジェクト全体のクリティカルパス上にあり、遅延が全体に波及するためか？ 1.3.3.1. プロジェクトの計画段階で、タスク間の依存関係やクリティカルパスの特定が不十分だったため。 1.3.3.2. 担当者Aに依存したタスク構造になっており、並行して進められるタスクが少なかったため。 1.3.3.3. プロジェクトマネージャーがリスク管理を怠り、単一担当者への依存というリスクを軽視していたため。
なぜ4 (なぜ3-1-1-1に対して): なぜプロジェクトのスケジュールが非常にタイトで、恒常的に長時間労働が発生していたのか？ 1.1.1.1.1. プロジェクトの初期見積もりが甘く、実際にはより多くの工数が必要だったため。 1.1.1.1.2. 顧客からの要求が頻繁に変更され、計画外の作業が増加したため。 1.1.1.1.3. 競合他社との競争に勝つため、無理な納期を設定してしまったため。
なぜ4 (なぜ3-1-1-2に対して): なぜ担当者Aに業務が集中しており、他のメンバーにタスクを分担することが難しかったのか？ 1.1.1.2.1. 他のメンバーのスキル不足により、担当者Aにしか任せられるタスクがなかったため。 1.1.1.2.2. 担当者A自身が他のメンバーに教えるよりも自分でやった方が早いと考えていたため。 1.1.1.2.3. タスクの依存関係が複雑で、一部分だけを切り出して他のメンバーに割り振ることが困難だったため。
なぜ4 (なぜ3-1-1-3に対して): なぜ担当者A自身も責任感が強く、無理をしてでも業務を続けようとしてしまったのか？ 1.1.1.3.1. プロジェクトの成功に対する強い使命感を持っていたため。 1.1.1.3.2. 休むことでプロジェクトに迷惑をかけると考えていたため。 1.1.1.3.3. 上司や同僚からの期待に応えようとプレッシャーを感じていたため。
なぜ4 (なぜ3-1-3-1に対して): なぜ高いスキルが求められるプレッシャーの中で、孤独に業務を進めていたのか？ 1.1.3.1.1. 担当者Aのスキルが高すぎて、他のメンバーが相談に乗ることが難しかったため。 1.1.3.1.2. チーム内に、高度な技術的な議論ができる人材がいなかったため。 1.1.3.1.3. 担当者A自身が、自分のスキルに対する自信から、他のメンバーとの協力をあまり重視していなかったため。
なぜ4 (なぜ3-1-3-2に対して): なぜプロジェクトの進捗に対する不安や、責任の重さを過度に感じていたのか？ 1.1.3.2.1. プロジェクトの目標達成に対する責任を一人で背負い込んでいると感じていたため。 1.1.3.2.2. プロジェクトの進捗状況が芳しくなく、焦りを感じていたため。 1.1.3.2.3. 上司からの進捗確認やプレッシャーが過度だったため。
なぜ4 (なぜ3-1-3-3に対して): なぜチーム内でのコミュニケーションやサポート体制が不足しており、精神的な負担を軽減できなかったのか？ 1.1.3.3.1. チームメンバー間のコミュニケーションが希薄だったため。 1.1.3.3.2. 困った時に相談できる相手がいなかったため。 1.1.3.3.3. プロジェクトマネージャーがメンバーの精神的なケアに十分な配慮をしていなかったため。
なぜ4 (なぜ3-2-1-1に対して): なぜ担当者Aのスキルが高すぎるため、他のメンバーが理解するには時間がかかると考えられていたためか？ 1.2.1.1.1. 担当者Aの知識や経験が、他のメンバーのレベルを大きく上回っていたため。 1.2.1.1.2. 担当者Aが、自分の知識やスキルを体系的に整理して伝えるのが得意ではなかったため。 1.2.1.1.3. 他のメンバーも、高度な内容を理解することに苦手意識を持っていたため。
なぜ4 (なぜ3-2-1-2に対して): なぜ担当者A自身が多忙で、他のメンバーに教える時間的な余裕がなかったためか？ 1.2.1.2.1. 担当者Aに割り当てられている業務量が非常に多かったため。 1.2.1.2.2. 担当者Aが、自分のタスクをこなすことで手一杯だったため。 1.2.1.2.3. チーム内で、教えることを評価する仕組みがなかったため、担当者Aのモチベーションが低かったため。
なぜ4 (なぜ3-2-1-3に対して): なぜチーム内に知識共有を促進する文化や仕組みが整っていなかったためか？ 1.2.1.3.1. 過去に知識共有の取り組みがうまくいった経験がなく、重要視されていなかったため。 1.2.1.3.2. 知識共有のためのツールやプラットフォームが導入されていなかったため。 1.2.1.3.3. チームメンバーが、自分の知識を共有することに抵抗を感じていたため（例：自分の優位性を保ちたい）。
なぜ4 (なぜ3-2-2-1に対して): なぜチーム全体のスキルレベル向上が課題であり、教育研修制度が十分に機能していなかったためか？ 1.2.2.1.1. 研修予算が十分に確保されていなかったため。 1.2.2.1.2. 研修内容が現場のニーズに合っていなかったため。 1.2.2.1.3. 研修に参加するための時間的な余裕がなかったため。
なぜ4 (なぜ3-2-2-2に対して): なぜ採用時に、その高度な開発に必要なスキルを持つ人材を確保できていなかったためか？ 1.2.2.2.1. 採用基準が明確でなかったため。 1.2.2.2.2. 採用活動が十分に行われていなかったため。 1.2.2.2.3. 求めるスキルを持つ人材の市場価値が高く、採用が難しかったため。
なぜ4 (なぜ3-2-2-3に対して): なぜチームメンバーのキャリアパスや育成計画が明確でなかったため、必要なスキル習得のモチベーションが低かったためか？ 1.2.2.3.1. 会社やチームとして、メンバーの長期的な成長を支援する意識が低かったため。 1.2.2.3.2. メンバー自身も、自身のキャリアについて明確な目標を持っていなかったため。 1.2.2.3.3. スキルアップが給与や評価に直接結びつく仕組みがなかったため。
なぜ4 (なぜ3-2-3-1に対して): なぜプロジェクトの立ち上げ時に、必要な専門性を持つ人材を十分に確保できなかったためか？ 1.2.3.1.1. プロジェクトの要求定義が曖昧で、必要なスキルセットを正確に把握できていなかったため。 1.2.3.1.2. 人事部門との連携が不足しており、適切な人材配置ができなかったため。 1.2.3.1.3. 予算の制約があり、必要なスキルを持つ人材を十分に採用できなかったため。
なぜ4 (なぜ3-2-3-2に対して): なぜ担当者Aの専門分野が非常に特殊で、社内に他に該当するスキルを持つ人材がいなかったためか？ 1.2.3.2.1. その専門分野が比較的新しい技術領域であり、社内にノウハウが蓄積されていなかったため。 1.2.3.2.2. 担当者Aが個人的にそのスキルを習得しており、会社として育成に取り組んでいなかったため。 1.2.3.2.3. 組織の規模が小さく、多様な専門性を持つ人材を抱える余裕がなかったため。
なぜ4 (なぜ3-2-3-3に対して): なぜチームの構成が、特定のスキルを持つ人材に偏っていたためか？ 1.2.3.3.1. プロジェクトの特性上、特定のスキルを持つ人材が優先的に採用されたため。 1.2.3.3.2. チームリーダーの経験や知識が特定の分野に偏っていたため、採用にも影響が出たため。 1.2.3.3.3. 多様なスキルを持つ人材を育成するという意識が低かったため。
なぜ4 (なぜ3-3-1-1に対して): なぜプロジェクトの計画段階で、タスク間の依存関係やクリティカルパスの特定が不十分だったためか？ 1.3.3.1.1. プロジェクトマネージャーの経験や知識が不足していたため。 1.3.3.1.2. スケジュール作成ツールや手法が適切に活用されていなかったため。 1.3.3.1.3. 関係者間での十分な議論や合意形成が行われなかったため。
なぜ4 (なぜ3-3-1-2に対して): なぜ担当者Aに依存したタスク構造になっており、並行して進められるタスクが少なかったためか？ 1.3.3.2.1. 担当者Aのスキルが高すぎるため、他のメンバーが担当できるタスクが限られていたため。 1.3.3.2.2. タスクの設計段階で、担当者Aのスキルを前提とした分割になっていたため。 1.3.3.2.3. 他のメンバーのスキルアップを促すようなタスク設計になっていなかったため。
なぜ4 (なぜ3-3-1-3に対して): なぜプロジェクトマネージャーがリスク管理を怠り、単一担当者への依存というリスクを軽視していたためか？ 1.3.3.3.1. 過去に同様の問題が発生した経験がなく、リスクとして認識していなかったため。 1.3.3.3.2. スキルの高い担当者Aがいれば問題ないと楽観視していたため。 1.3.3.3.3. リスク管理に関する知識や意識が不足していたため。
なぜ5 (なぜ4-1-1-1-1に対して): なぜプロジェクトの初期見積もりが甘く、実際にはより多くの工数が必要だったためか？ 1.1.1.1.1.1. 過去の類似プロジェクトのデータが不足していたため。 1.1.1.1.1.2. 見積もり担当者の経験や知識が不足していたため。 1.1.1.1.1.3. 顧客の要求を鵜呑みにしてしまい、実現可能性を十分に検討しなかったため。
なぜ5 (なぜ4-1-1-1-2に対して): なぜ顧客からの要求が頻繁に変更され、計画外の作業が増加したためか？ 1.1.1.1.2.1. プロジェクト開始前の要件定義が不十分だったため。 1.1.1.1.2.2. 顧客とのコミュニケーション不足により、認識の齟齬が発生していたため。 1.1.1.1.2.3. 契約内容に、仕様変更に関する取り決めが明確にされていなかったため。
なぜ5 (なぜ4-1-1-1-3に対して): なぜ競合他社との競争に勝つため、無理な納期を設定してしまったためか？ 1.1.1.1.3.1. 営業部門が技術部門の意見を聞かずに納期を決定してしまったため。 1.1.1.1.3.2. 経営層からのプレッシャーが強く、無理な要求を受け入れざるを得なかったため。 1.1.1.1.3.3. 自社の技術力を過信しており、短納期でも対応可能だと考えていたため。
以降、同様にすべての「なぜ」に対して3つの「なぜ」を5階層まで展開することが可能ですが、ここではスペースの都合上、割愛させていただきます。
この分析により、「スキルの高い担当者だけに開発を依頼していた」という前提における工程遅延の根本原因は、属人化のリスク管理の甘さ、チーム全体のスキルアップ不足、そして無理なスケジュール設定にある可能性が高いことが示唆されます。今後は、これらの根本原因に対する具体的な対策を講じることが重要となります。
５階層目のなぜに対して、解決策をそれぞれ挙げて。
2.0 Flash Thinking の試験運用版をお使いいただいています。正常に動作しない可能性があります。
５階層目の「なぜ」に対して、考えられる解決策をそれぞれ提示します。
なぜ5 (なぜ4-1-1-1-1): なぜプロジェクトの初期見積もりが甘く、実際にはより多くの工数が必要だったためか？ 1.1.1.1.1.1. 過去の類似プロジェクトのデータが不足していたため。
- 解決策:
- 解決策:
- 見積もり担当者向けの研修プログラムを開発・実施する。
- 経験豊富な担当者による見積もりレビュープロセスを導入する。
- 見積もりに関する外部セミナーや勉強会への参加を推奨・支援する。 1.1.1.1.1.3. 顧客の要求を鵜呑みにしてしまい、実現可能性を十分に検討しなかったため。
- 解決策:
- 営業部門と技術部門が連携し、顧客要求の実現可能性を共同で評価する体制を構築する。
- 見積もり段階で、技術的なリスクや課題を洗い出し、顧客に明確に伝える。
- プロトタイピングやPoC（Proof of Concept）などを実施し、実現可能性を検証する。
なぜ5 (なぜ4-1-1-1-2): なぜ顧客からの要求が頻繁に変更され、計画外の作業が増加したためか？ 1.1.1.1.2.1. プロジェクト開始前の要件定義が不十分だったため。
- 解決策:
- プロジェクト開始前に、顧客と詳細な打ち合わせを重ね、明確な要件定義書を作成する。
- 顧客との認識のずれを防ぐため、プロトタイプやモックアップを活用する。
- 要件定義のレビュープロセスを導入し、関係者間で合意形成を行う。 1.1.1.1.2.2. 顧客とのコミュニケーション不足により、認識の齟齬が発生していたため。
- 解決策:
- 顧客との定期的な進捗報告会や定例会議を実施し、密なコミュニケーションを図る。
- コミュニケーションログを残し、認識のずれを早期に発見・解消する。
- 顧客との窓口を一本化し、情報伝達の効率化を図る。 1.1.1.1.2.3. 契約内容に、仕様変更に関する取り決めが明確にされていなかったため。
- 解決策:
- 契約締結時に、仕様変更が発生した場合の対応（費用、納期、範囲など）を明確に定める。
- 変更管理プロセスを定義し、顧客との合意を得る。
- 仕様変更があった場合は、正式な文書で記録し、関係者間で共有する。
なぜ5 (なぜ4-1-1-1-3): なぜ競合他社との競争に勝つため、無理な納期を設定してしまったためか？ 1.1.1.1.3.1. 営業部門が技術部門の意見を聞かずに納期を決定してしまったため。
- 解決策:
- 営業部門と技術部門が連携し、実現可能な納期を共同で設定するプロセスを確立する。
- 技術部門は、現実的な工数やリスクを営業部門に明確に伝える。
- 納期設定に関する社内ルールを明確化し、遵守を徹底する。 1.1.1.1.3.2. 経営層からのプレッシャーが強く、無理な要求を受け入れざるを得なかったため。
- 解決策:
- 経営層に対して、無理な納期設定のリスク（品質低下、従業員の疲弊、結果的な遅延など）をデータに基づいて説明し、理解を求める。
- 経営層向けのプロジェクトマネジメント研修を実施する。
- 成功事例や失敗事例を共有し、現実的な計画の重要性を啓蒙する。 1.1.1.1.3.3. 自社の技術力を過信しており、短納期でも対応可能だと考えていたため。
- 解決策:
- プロジェクト開始前に、技術的な実現可能性を客観的に評価するプロセスを導入する。
- 過去のプロジェクトのデータや実績を分析し、過信を戒める。
- 外部の専門家による技術レビューを実施する。
４年５月復習テスト 理科まとめ
== 430-06 田んぼの生き物
蜃気楼：地上と上空の空気の温度差による光の屈折
水星：太陽系で最も太陽に近くを公転する惑星
玉ねぎ：地中の葉。旬は春。
ジャガイモ：地中の茎。旬は春。
冬眠する動物：
春の七草：セリナズナハハコグサハコベコオニタビラコカブダイコン
食物連鎖
生産者
消費者
分解者
天敵
生態系
プランクトン
植物の性質
ミカヅキモ
ケイソウ
イカダモ
アオミドロ
植物かつ動ける
ミドリムシ
ボルボックス
動物の性質
ミジンコ
ケンミジンコ
ゾウリムシ
アメーバ
動物
メダカ
ヤゴ
フナ
バッタ
モズ
ウサギ
イヌワシ
== H43-01 春が来た！
虹：空気中の水滴で屈折・反射により、太陽と反対側に見える
黒点：温度の低い(4000度程度)部分
スギナ：ツクシはスギナというシダの仲間の体の一部
モモ：バラの仲間。桃の実の旬は、夏から初秋。
気温測定
日向
直射日光を当てない
地面から1.2~1.5m
（芝生の上）
百葉箱
影の様子
太陽と反対側に伸びる
朝夕に長く昼に短い
太陽が高いの短い
太陽高度
南中
== H43-02 星座を作ろう！
春分：春の昼と夜の長さがほぼ等しくなる日
春の彼岸：春分の前後３日を含む７日間
こぐま座：北の空に１年中見られる星座。しっぽが北極星（黄色の２等星）
シジミ：淡水と海水の混ざる河口付近に生息。旬は冬と夏。
スケトウダラ：白身魚。北の冷たい海の海底に生息。卵がたらこ。旬は冬。
留鳥：一年中同じ場所で生活する鳥
春の野草：スミレ ホトケノザ ヒメオドリコソウ ハルジオン オオイヌノフグリ
北極星の見つけ方
おおぐま座（北斗七星）、カシオペヤ座で、５倍
カシオペヤ座は天の川の中にある
天頂のから見て北極星の見える方向が北
星座
１日の中での星の動き
北極星を中心に反時計回りに１日で一周する（昼は見えない）
→北極星の上にあったら１２時間後に下にくる
１年の中での、同じ時間に星を見たときの、星の動き
北極星を中心に反時計周りに１年で一周する
→春に北極星の上にあったら、秋は左（西）に、冬は下に、くる
恒星：光る星
惑星：恒星を回る星
衛星：惑星を回る星
星の明るさ（等星）
１等星下がると2.5倍あかるくなる。
冬の大三角形
冬の午後８時頃の南に見える三角形
こいぬ座：プロキオン（黄）
おおいぬ座：シリウス（白）
オリオン座：ベテルギウス（赤）（リゲル（青白））
夏の大三角形
夏の午後8時頃の天頂に見える三角形
はくちょう座：デネブ（白）
わし座：アルタイル（白）
こと座：ベガ（白）
近くに、さそり座：アンタレス（赤）
銀座
いて座のある方向が銀河の中心付近
天体観測の道具
星座早見表
観察したい月日と時刻を合わせる
広いほうが南、狭いほうが北
頭上にかざして使うため、東西が地図と逆
方位磁針
時間
懐中電灯（赤いフィルムを張る）
にぎりこぶし：約10度
時間
北七星が５月１日の２０時に、北極星の真上に来る。
カシオペア座は、その反対。
== H43-03 暦ってなに？
花見
かに座：３月後半午後８時頃南の空に見える春の星座。黄道１２星座の一つ。
桜餅
いちご：初夏が旬
アリと関係のある生き物
スミレ
アブラムシ、ヤマトシジミ
ナナホシテントウ
春の樹木
桜
松
杉
つつじ
シャクナゲ
さつき
月の満ち欠け
明るいところも、暗いところも、右から左に広がる。
おおよそ29.5日の周期で満ち欠けする
太陽のある方向が光っている
太陽、月、地球の順に並んだ時に、新月、月齢0日
太陽、地球、月の順に並んだ時に、満月、月齢15日
半月で月の出時に上が光っているのが、上弦の月、月齢7日
下が光っているのが、下限の月、月齢22日
日の出と日の入り
太陽の端が地平線から出た瞬間
太陽の端が地平線に入った瞬間
春分の日、秋分の日が、昼と夜の長さが同じ
夏は昼が長い、冬は昼が短い（北半球）
日本国内では、東の地方ほど日の出、日の入、月の出、月の入の時間が早い。
月の出と月の入り
中心が地平線から出た瞬間
中心が地平線に入った瞬間
新月や三日月は、太陽に近い場所に出るため見えにくい（見えない）
北極星側から見た時の回転
公転、自転、月の公転、すべて反時計回り
満月の月の入りと出
夕方に東の空から登る（深夜に南、明け方に西に沈む）
上弦の月の入りと出
正午ごろ東の空から登る（夕方に南。深夜に西に沈む）
潮の満ち干
月のある方向と、その地球の反対側が満潮になる
その中間が干潮になる
地球の公転周期が365日と6時間のため、
４年に一度、閏年をもうけている。
月の太陽が同じ大きさに見えるのは
大きさは400倍、太陽が大きいが、
太陽が400倍遠い。
南中時間
一番太陽が高くなる時刻
（日の入時間＋日の出時間）÷２
＝ 日の出時間 + (日の入時間 - 日の出時間) ÷ 2
北の星座は年中見えるが、南の星座は季節によって見えないものもある。
== 430-07 燃えるろうそく
ツバメ：昆虫を食べる夏鳥、渡り鳥
ISS：400km上空に建設された有人実験施設。90分で地球一周。
カツオ：旬は初鰹が初夏、戻り鰹が初秋
ホタルイカ：旬は春。富山湾が主な産地。光る。
渡り鳥
春に南からやってくる寒くなると南に帰るものと、
冬に来たからやってきて、春になると北に帰るものがある
アブラナの仲間
アブラナ
ブロッコリ
ハクサイ
ワサビ
イヌガラシ
ろうそくの燃え方
火の回りに、下から上に、空気が流れる
ロウが熱で溶けて減る
個体→液体→気体の順に、変わる。
芯炎：燃える前のロウの気体。ストローでロウの液体や固体の白い煙。300度。
内炎：炭素（スス）、水素。(酸素)に分解。明るい。ストローでスス（炭素の個体の粒）の黒い煙。不完全燃焼。500度。
外炎：二酸化炭素と水蒸気。空気によく触れて熱い。焦げる。完全燃焼。1400度。
燃える物（ロウの気体）＋酸素（助燃性）＋発火点
※一つでもそろわないと火は消える
↓
燃焼（酸素or燃える物が多いと明るく大きく炎を上げて燃える）
※すす（炭素の粒）が熱くなって明るい光を出す
↓
燃えてできる物（水蒸気、二酸化炭素）＋光・熱
気体の性質
酸素：助燃性(↔可燃性)。無色無臭。空気の1/5。空気の1.1倍の重さ。酸素が15%ぐらいで火が消える。
窒素：無色無臭。空気の4/5。空気の0.97倍の重さ。
二酸化炭素：無色無臭。空気の1.5倍の重さ。石灰水で白く濁る。
温室効果ガス。温暖化。
地球から宇宙に逃げる熱をよく吸収する。
水に溶けると炭酸水。
-79度まで冷やすと直接個体のドライアイスへ。液体にならない。
個体から直接気体になることを昇華という。
水蒸気が氷の粒になり白い煙。
== 430-08 消えるろうそく
ガンの仲間
冬鳥
マガン、コクガン、ハクガン、マガモ、オオハクチョウ、ナベヅル、ツグミ
水星
太陽系で最も太陽に近い惑星
金制
太陽系で２番目に太陽に近い惑星
大気は二酸化炭素が主成分
ミツバ
セリ科、春が旬。
ウド
ウコギ科、春が旬
発芽の様子
アサガオ：種子で冬越え、春に発芽、２枚の子葉
アブラナ：秋に種まき、秋に発芽、春に黄色い花が咲く
ヘチマ：種子で冬越え、春に発芽、緑のカーテン
イネ：水に種子を植えると芽から発芽、子葉は１枚、葉脈が平行脈
トウモロコシ：春に種をまき、春に発芽
マツ：松もっくりの中に種子、子葉がたくさんある
火が消える条件（先週の内容参照）
宇宙でのろうそく
丸く火が付きすぐ消える
燃えると二酸化炭素と水ができるもの
アルコール、木、紙、石油、石炭、プロパンガス、砂糖、でんぷん
燃えると二酸化炭素だけが出るもの
木炭：炎を上げずに個体のまま燃える。
二酸化炭素を出す。水蒸気は出ない。
燃えても二酸化炭素も水もでないもの
金属：燃えると酸化鉄などになる
空気に触れる部分を大きくすると燃える。
鰹節みたいに薄くすると燃える。
釘のような状態だと燃えない。
油を熱すると
火がなくても厚くすると370度ぐらいで発火する
== 430-09 あわがでるかい
ふたご座：冬の南の夜空に見える星座。黄道12星の１つ。橙色のポルックス１等星。カストル二等星。
竹（タケノコ）：イネ科。若い茎がタケノコ。旬は春。
そらまめ：マメ科。旬は春。種子が未熟なうちに収穫して食べる。子葉が地中に残る。
貝の仲間
シジミ：淡水と海水の混ざる汽水域である河口付近に多く生息。二枚貝。
アサリ：浅い海に生息。二枚貝。模様が様々。
ハマグリ：浅い海に生息。二枚貝。絶滅が心配。縁起物。
ホタテガイ：水深10～70mの比較的寒冷な海に生息。二枚貝。海水を吐いて移動。
マガキ：海のミルク。二枚貝。岩などに付着して成長。
山菜
スギナ：シダの仲間。胞子で増える。
春になり、胞子を飛ばすためにのばす部分をツクシという。
ワラビ：コバノイシカグマ科。若芽を山菜として食す。胞子で増える。
ゼンマイ：ゼンマイ科。山菜。胞子で増える。
カタクリ：かつては球根からとったでんぷんを片栗粉としていた。
いまはジャガイモからつくられている。
ウド：芽や茎を食用にする。夏には白い花を咲かせる。
二酸化マンガン（生野菜、生肉魚、生レバー）
※加えても泡は出ない。触媒。
※細かく砕くとよく泡が出る。
＋
過酸化水素水（オキシドール）
※濃くしたり加えるとよく泡出る
↓
酸素（泡）＋水
石灰石（貝がら、卵のから、チョーク：炭酸カルシウム）
※加えると泡出る
※細かく砕くとよく泡が出る
＋
うすい塩酸（塩酸、
お酢、レモン汁など）
※加えると泡出る
↓
二酸化炭素（泡）
三角フラスコ
ゴム栓
ゴム管
ガラス管
コック付きろうと
ガラス管
集気ビン
水上置換法
（溶けにくい気体）酸素、二酸化炭素
下方置換法
ストローは奥まで入れる
（重い、溶けやすい）アンモニア
上方置換法
ストローは奥まで入れる
（軽い、溶けやすい）塩化水素
身近な酸素
オキシドールを擦り傷にかけて出る泡
酸素系漂白剤にお湯を加えて出る泡
光合成：植物の働き
身近な二酸化炭素
炭素を含む燃えるもの（ロウ、アルコール、紙、木炭、など）の燃焼
ドライアイス
炭酸水：しゅわしゅわジュース
入浴剤：重そうが分解されて二酸化炭素に
呼吸：酸素＋養分 から、エネルギー（熱・動き・光）＋二酸化炭素 を生成
